潮流五
基于RDE的企业开始加入全球竞争
随着RDE继续其飞速增长，产生了新一代的大规模全球竞争者：来自中国、中东欧、印度或拉丁美洲价值数十亿美元的公司开始在世界范围内树立品牌、营销和分销它们的产品。其中一些可能在最初的全球化尝试中步履蹒跚，因为它们还缺乏海外成功所需的成熟的商业敏感度、国际品牌管理能力、符合全球顾客需要的产品和深厚的当地分销能力。但是其中另一些公司将很快突破这些限制，在第二次尝试中获得成功。少数似乎已经走上了成功的发展道路。到目前为止，基于RDE、有全球化要求的公司一般都采取两大基本策略——虽然有许多混合与变异形态：建立国产优势，建造特洛伊木马。
◆国产强势优势。一些RDE公司的国际化是从现有的国内市场优势开始的。这一战略往往包含聚焦某一细分市场、实现扩展与升级，提出具有全球吸引力的产品价值定位。这一战略的另一战术是利用新市场中的本地生产，逐步自主地进行市场开拓。
作为中国家电公司，海尔集团就是一个突出的例子。海尔是中国家电市场排名第一的全系列家电品牌，年收入达100亿美元。不过，海尔总销售额的10%左右已经来自中国以外的市场，而且国际销售额的增长速度是国内的两倍。其在美国市场的主打产品包括冷酒器和适用于宿舍的迷你型冰箱——在这两类产品市场占据领导地位。为了支持其国际化扩张，海尔实施了积极的销售、营销和定制产品计划，并在主要目标市场实现生产的当地化。比方说在美国，海尔已经在南卡罗莱纳州的卡姆登市开设了工厂。
◆特洛伊木马战略。属于这一类的RDE公司，一般作为著名国际品牌的外包商和自有商标生产商，已经积累了相当的名气和能力。通过掌握生产、产品设计和供应链管理方面的艺术，这些公司已经在RDE和新兴市场之间建立了联系。运用已有生产网络，它们正在沿着价值链向上走，收购发达国家的著名品牌，籍此确保客户群、产品线、销售与营销渠道和技术组合。
举个例子，TechtronicIndustries（TTI）是香港一家生产电动工具的公司，成立于1985年，价值22亿美元。在成立后的大多数时间里，TTI一直利用中国的生产基地，为西方主要OEM提供产品。近年来，公司收购了许多顶尖电动工具和用具品牌，包括AEG、Debro、DirtDevil、Homelite、Milwaukee、Royal和Ryobi，从而改变了其OEM业务的面貌。运用这一战略，TTI已经凭借11%的份额在美国市场占领了第二的位置——略低于Black&Decher16%的市场份额；同时也是HomeDepot电动工具供应商中增长最快的。
TTI的战略也表明，RDE供应商不仅关注成本，而且关注产品创新和差异化。该公司刚刚获得HomeDepot颁发的多项年度大奖，包括因成功推出Ridgid电动工具而获得2004年创新奖，并因Lawn和Garden产品获得年度供应商称号。此外，它也是参与2004Ryobitrimmers创新奖最后角逐的十位选手之一。TTI的目标是在未来三年内将业务翻番，夺取美国市场第一的位置，并积极拓展到世界其它市场。
印度的BharatForge则是通过逐步收购打入发达市场的典型例子，这是一家价值20亿美元的汽车产业供应商，最近收购了德国一家价值1.5亿的工程零件公司——CarlDan.Peddinghaus；此外还有中国的美的，其供热通风与空调产品已经通过收购Sanyo的微波炉业务，在日本市场树立了一座桥头堡。
RDE公司通过多种方式实现全球化，同时进行系统扩张。它们还会将取得或积累的最佳国际经验带回国内业务中：如何在成熟的消费者中进行营销，如何管理复杂的供应链，如何在产品和服务质量管理中实现最大程度的连贯性。由于这一转变，外来供应商企图凭借产品和业务流程上的优势在本地立足，就更加困难了。
同时，RDE公司还将以多种途径与现有国际公司联系：作为合作伙伴、顾客和竞争对手。例如，2004年中期，基于香港的TCL参与了法国消费电子公司Thomson电视机制造业务的收购。这一交易将使Thomson减少电子消费品领域的业务，开发新的商业模式，从而更集中地利用其知识产权和品牌资产。同时，TCL则有能力在其已经拥有一定规模和成本优势的业务领域迅速取得全球地位。
所有公司都需要密切注意本行业出现的RDE竞争者，理解潜在威胁或机会的程度和时间，估计自身弱点及相比于新对手的优势，并为各种情况的发生制定行动计划。
考虑到新的全球竞争者带来的威胁和机遇，提出下列问题：
◆在本行业基于RDE的竞争者中，哪一家增长最快？
◆我们对彼此产品的比较以及客户如何看待这些产品了解多少？它们的发展速度如何？我们如何看待其产品路线图？
◆他们已经取得多大份额？运用怎样的商业模式？有什么优势？
◆本行业有哪些并购目标可能吸引这些新竞争者？他们想获得什么品牌？我们是否愿意出让？
◆面对这些新竞争者，我们应如何改变战略和经营战术？
一个复杂的等式
这五大潮流的意义超越了战略决策，已经深入操作层面。例如，站在全球化前沿的公司发现，他们的成本节约战略不可避免地与这样的经营决策联系在一起：重新设计工厂和程序，用新颖而富有创造力的方式利用当地优势。那些原本将RDE的工厂定位为出口采购的公司，正在加速转变，以便服务于迅速崛起的本地市场，反之亦然。那些将生产放在RDE，而将研发保留在本土的公司正在意识到，尽管现代通信网络很发达，但让关键研发场所尽可能地靠近主要客户——中国、印度和其它RDE，仍然很有价值。
有效驾驭五大潮流还要求公司组织方式的重大改变，这在第一线最为明显——负责RDE业务和全国经营的第一线经理们正在奋力应对业已扩大的责任。
这些领导者再也不是“仅仅”需要管理当地关系、处理分销和选择低成本供应商。今天这样的管理者还必须有能力迅速构建市场；创办灵活、迅速、业绩优良，同时又能很好地纳入公司全球网络的组织；管理主要设施；发展一个世界级的地区人才库；以及做出影响深远的战略决策——更不用说为定期来自总部的重要人物和客户安排一周左右的全国旅行。
这些经理必须比过去更加资深，有更广泛的经验，更擅长跨文化、跨领域的管理。他们的任期应当更长，用更长远的眼光在各自市场发展基础业务优势。这意味着，对大多数公司来说，现在就要更全面地理解这些职位的新要求，根据这些要求重新制定工作职责和人才梯队计划，吸引和留住那些渴望在全球化优势角逐第一线积累经验的管理人才。
重新定义第一线职能是众多组织挑战的一个方面。要确保有组织地
应对五大潮流个自、以及相互作用过程中带来的机遇和挑战。例如，一项资本投资决策应从以下几个方面考量：有助于RDE市场的增长、有助于把握低成本采购机会，以及满足可能迁入RDE的顾客的需要。此外，该投资还应当能够反映为本地和外部客户定制产品对当地研发的潜在需要。这样的决策要求将合适的资源、专业技术和授权结合在一起——并以恰当的速度结合在一起。根据我们的经验，大多数公司都在为如何实现这一点而奋斗不息。
要得到合适的组织方案殊为不易。不妨将下列问题作为这一过程的起点：
◆业务单元领导者、地区经理和公司员工在收集市场情报、制定战略、做出投资决策和执行计划中的各自角色应当如何？最终应当由谁来对结果负责？
◆各个职能部门的作用应当如何，公司如何利用RDE的各项优势—而哪里的资源往往缺乏规模和深度？
◆公司应当建立专门的RDE组织机构，还是使用跨职能、跨业务单元的小组，或者其它特别的协调机制？
◆公司应当如何解决组织障碍——包括缺乏激励、现实阻碍、真实的和感知的风险、复杂性、责任偏离，而这些往往造成争斗，浪费大量的管理时间？
◆随着决策和力量从中心向RDE前线转移，公司应如何处理有关人力资源的问题——包括招募、全球指派、职业生涯发展和薪酬？
所有大公司都已经以不同的方式受到五大全球化潮流的影响。一些正面临严峻挑战：客户迁往RDE，并转向当地供应商，基于RDE的竞争者入侵本土市场，产品在RDE市场竞争失败。另一些则正在抓住重要机遇：进入新市场，使自己成为跨国客户的首选供应商，利用新的经营基地，以更低的成本出口更好的产品。大部分公司同时面临着紧迫威胁和有时效的机遇。关键任务在于确切理解五大潮流正在对业务产生怎样的影响——以及今后数年将如何继续影响——这样你就能迅速行动，获取全球优势。
