前言：
没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。
——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米
管理之父彼得·德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”我想，他讲的是战略;我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢?
大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。
战略到底是什么?
在学者的眼里，战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里,战略是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到1万元钱。
重视长远，通常不会失去眼前;但仅仅重视眼前，常常会失去长远。研究表明，投入一定的时间和资源，系统进行战略管理的企业比那些不进行战略管理的企业，盈利能力更强，更为成功，更能适应外部环境的变化。同时，高绩效也在不断地强化这些公司的战略规划意愿和行动。这些公司可以根据更充分的信息进行决策，也可以对短期和长期后果进行更准确的评估和预测。相反，绩效较差的公司往往主要关注现有业务及其面临的困难，致力于解决内部问题，按时完成具体的业务计划。他们常常低估竞争者成长的潜力，高估自己的实力，总是习惯于将自己的不良业绩归因于运气不好，或者其他一些不可控因素，如不景气的经济形势、技术的变化或者其他公司的竞争等。
战略管理专家谭小芳老师认为，战略管理可以使企业更主动地制定或影响产业竞争的规则，引领环境变化，塑造自己的未来，使企业勇于创新而不是被动地对环境变化做出适应性反应，从而使企业更好地掌握自己的命运。
战略管理之所以能够改善企业的业绩，主要有两方面的原因：首先，它能够使企业通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的方法制定更好的战略，从而增强企业对环境的适应能力，并更好地配置和使用资源。其次，战略制定过程中必须进行广泛的沟通，各层次管理人员和员工对决策过程的参与，会增强员工对战略的认同和实施战略的责任感，从而提高企业的竞争力。
当然也有一些企业不进行战略规划，原因主要有以下几个方面：有些管理者忙于应付日常事务，处理各种危机，无暇进行战略规划;有些企业高管人员过分自信，更相信自己的经验，而不是依靠正规的战略规划;过去战略制定的错误，如不切实际、不够灵活的战略导致的失败经历，也会导致管理人员惧怕战略管理;还有些企业中的既得利益者，往往通过维护旧体制而得到地位和特权，排斥任何威胁到其地位的新的战略制定。
从我对国内企业家的了解来判断，很多国内企业领导人眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲《跟着感觉走》。领导人的眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以无所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等大公司的领导人，当年也是这样。在这个阶段里，大多数企业可能会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。
百度在中国互联网企业中做得最成功，同样败笔连串，事实证明，百度除了搜索引擎什么也做不好。推百度Hi，直接与MSN竞争，热闹一把销声匿迹，据说李彦宏本人用的都是MSN与美国投资人联系。又推百度有啊，直接与淘宝竞争，只能是对淘宝的小小阻击。最近，好象终于明白过来，不再用百度的名头开辟新山头，推出奇艺视频网，不过感觉又与其他门户网站的视频频道没有什么严重区别。百度想要同时干好几件大事情呢?
回归历史，总是能找到想要的答案。第一次国共合作时期，毛泽东是与右派之间的路线之争，红军时期，毛泽东是与左派之间的路线之争。战略管理专家谭小芳老师表示，选择哪条路线，决定最终成与败。进而深化，这也是中央为什么会经常讲，“路线、方针、政策”，因为这些都是最核心的问题，尤其是路线，是最根本的东西，是用失败和鲜血总结出来的经验的原理性表述。战略管理的本质就是选择，就是对路线的选择。
所以说，战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。
大多数民营企业都没有像样的战略，也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序，所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已，老板们往往觉得：战略是自己的事，别人帮不上忙，而能够研究战略或投资的人又薪水不菲，且“不出活儿”，所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子，不会用，无所事事，最终干脆取消。
谭老师在咨询和培训的过程中，还看到有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。
多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”(例如：连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。谭小芳老师强调：只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展，而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍，所以今天，我们的话题就围绕战略管理展开。
今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。
智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。恐怕很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔·波特没说清楚。
那么，战略是什么呢?谭小芳认为，战略不仅是企业的大脑，也是企业的脊椎骨，更是企业的细胞。可见战略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一个正常长大的企业，有了战略，才有了企业的各项结构的设置和设计，才有了投融资的可能，才有了经营管理的方向，才有了营销的目的和目标。对于企业而言，战略无时不有，战略无处不在，战略无时不动，战略无时不进。
文章最前面我们先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样?医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京。
这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。
结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。
那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。
谭小芳老师接触的很多中小企业家都认为——企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来;企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。而现实情况是——不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，谭老师认为，主要表现为如下：
缺乏长远发展规划，战略变化频繁;
盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;
战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;
对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;
企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;
企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划;
有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
由于我们今天的话题限于篇幅，不便展开;但谭老师最后建议——企业老板必须有“头绪”，也就是说，老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等——总之，战略管理决定企业成败!
