从赢者通吃，到定位法则，再到第一规律——仿佛都在说第一名的好，杰克·韦尔奇说：“GE的每一个下属公司，都必须在其领域内数一数二，否则，我们就会卖掉或关闭它。”中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“第二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做第二，瞄准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，第二也只是个过渡。所以，在谭小芳老师看来，做第二名，有时候也是一种智慧!
大道理谁都懂——因为我们可以明显地看到，身处一个明星当道的时代中，只有明星，而且是全球性明星，才能在竞争激烈的社会中，品尝到胜利的美酒。迈克尔·乔丹只有一个，第二名，尽管天分可能相差无几，但也只能拿到1/10甚至1/100的收入;IBM也只有一个，无论环境怎样，IBM始终能够“我自岿然不动”，而第二名HP、第三名COMPAQ，却要用合并的手段度过经济难关。
日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。第二也好，第三也好，只有先生存、找出路，才可能再谋发展。毕竟登上塔顶浪尖的企业少之又少，对于大多数公司来说，在第一、二名的光环外找到自己的生存空间，无疑是更现实的解决之道。
有这样的一个案例让我颇为感动和认同。说某地有两家重量级的公司，经营同样的业务。有个大客户，都是两家共同争取的对象，但最后因为种种人为因素(资源关系啊、人情关系啊之类)，该客户选择了公司A。事后，B公司在与该客户的对话中撂了这样一句话：我们会一直等下去!
听起来惊心动魄，仿若无声惊雷!题中之义不言自明，我们承认这一轮的失败，你们选择了我们的竞争对手，但是我们会坚持下去，等着你们回头——有比较才会有选择，等你发现A不能满足你们的要求时，我们会是最好的替补!我们自信你们最终会回来，我们的服务一定会比他们好!
在这次交锋中，我自认是落后的第二名，第二名的策略，在争取之外还有等待的工作。第二名吃的不是嗟来之食，不是残羹冷炙，第二名获取的往往还是最忠实的客户和资源。所以，第二名一定是虚怀若谷，竞争者的眼里不应该是敌视，而是包容和海纳百川，第二名的姿态是紧步追随，前者的参考足以让你从容应对众多复杂的事端，也更容易让你看出前者的破绽和劣势，也是在这样日复一日的轮回中改善、提升而趋于完美，使得客户最后自觉的改变选择。
所以，谭小芳老师认为，作为中小企业，多为第二名，甚至更次的排序，但一定要坚持，让第一名和领先者如鲠在喉，寝食难安。
再说了，第一个进入市场的新产品一定能打开市场或优势长存吗?不一定。因此，第一个进入市场的优势并不是投资者的绝对评价指标，投资评估主要还是看：潜在市场规模有多大?市场利润何时能实现?所能拥有的核心资源能力与持续创新的能力如何?领先创新者只是时间与速度上略胜一筹，除非这个创新产品具有很高的技术难度，知识产权以及进行持续创新，否则很难形成进入屏障，而跟随者必将瓜分市场，甚至借助巨人的肩膀获得更丰厚的利润。
美国国际商务机器公司在开发新产品上总是“迟人半拍”，几乎没有首先在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己尾随其后，从别的企业成功与失败的经验中寻找企业开发新产品的最佳“谋合点”，他们生产的商业机械在世界各地经久不衰，取得了巨大成功。让第一名领跑的第二名很聪明嘛!
谭小芳老师认为，“甘当第二”者一样有机会成为未来市场的大户，同时还减少了风险，现有市场领导者的优势，在于丰富的资源能力与市场经验，除非技术差异或市场划分不同，否则很难阻止他人迅速跟进，并占领新市场。下面，谭老师与您分享两个案例：
1、电器行业的苏宁
电器行业有一个很奇怪的现象就是：无论声讨多么的激烈，上游制造商们声讨的焦点一直都集中在黄光裕及其领导下的国美电器身上，而对于家电连锁业的另一个主角——张近东及其领导下的苏宁，却很少出现这种场面。
难道在苏宁就没有进场费一说吗?
答案是否定的。此时的进场费无论对于国美还是苏宁而言，都已经成为了利润的重要组成部分，不可或缺。如果有心看苏宁的年报的话，你就会发现，“其他收入”一直以来都是苏宁的利润的中坚力量，高峰期甚至占据了苏宁总利润来源的70%。
那为什么张近东和苏宁能够远离这个漩涡呢?当然是张近东的个性使然。谭小芳老师认为，其中也有第二名的智慧在里面。
与黄光裕的个性不同，张近东一直都是以儒雅的知识分子形象出现在大众面前。相比于初中辍学的黄光裕，作为南京师范大学中文系的高材生，张近东的儒雅似乎合情合理。
但是，张近东是否真如大家想象中的“儒雅”，在谭老师看来是要打问号的。正如前面所言，家电连锁业是一个对于价格极其敏感的行业，如果不强硬，就不可能在与上游制造商的竞争中取得主动地位，也就不可能获得更低的折扣，当然也就产生不了更高的销量。因此，所谓“儒雅”，或许更多的是张近东用以应对国美竞争的一种策略。
张近东显然也巧妙地利用了自己的儒雅。因为性格平和，使得苏宁看起来并不像国美那么强硬、蛮横，因此，与供应商的关系也相对更加平和。
更主要的是，由于上游制造商害怕强硬的国美一家独大会更加威胁到其现有的地位，张近东和苏宁电器此时也就成为了其抗衡国美，以期保持家电连锁业格局相对稳定的重要筹码。这就是第二名的智慧。
2、表姐的包子店
表姐卖包子的理由就更朴素了——做聪明的第二名，即“总有些人会等不及”。乡下的表姐以前在南方开包子店,她的儿子要上小学时,回到了家乡所在的城市,想一边开店一边照顾孩子上学。表姐让陪她找店面，陪她晃悠了一早上,终于选定了一家。这一家虽然市口不错,但却是她最反对的,因为隔着三家店面,就有一家“张记包子店”，人家的手艺非常好，早上买包子的人往往要排起十几米的长队。而表姐的手艺她却不敢恭维。表姐听了她反对的原因,却更加坚定了要在这开的信心，她也拿表姐没什么办法。
她的店开张了,她想要不了两个月,表姐店一定会被别人挤垮。却不料她的店不仅没挤垮，反而一开就是五年。虽然没“张记包子店”红火，但客人也是络绎不绝。她就想不通这个道理了，问是怎么回事,表姐笑着说：“人家包子虽好,但总有些人等不及,他们要急着上班上学,没时间排队。”
想一想表姐的话,还真不得不佩服她的机灵,表姐明白在特定的时间里,人们如果不能选择“最好”的,也只能接受“次好”的了。而如果她不背靠“张记包子店”这棵大树,依她的手艺,人家可能就不会光顾她的包子店。“张记包子店”带来了人流,但又不能及时满足大家的需求,而她恰好让人流“分流”,表姐找到了她的空间,让“次好”也能不错地生存。次好的第二名看来也有不小的市场!
对于创业者来说，不仅是技术创新，就是品牌战略，也要学会做“第二”，第二如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化，从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了第二们的希望。第二：同样有希望!
