潮流四
客户向RDE转移
由于上述三大潮流——RDE市场的迅速成长、RDE延续其成本与资本优势、RDE人才与能力的发展——越来越多的制造业公司正在将生产转移到RDE.这一转移对其供应商来说意义重大。尽管当前来自RDE的工业品在美国和欧洲市场的渗透率仍然相对较小，但显然它们正在积聚动量。在某些部门来自RDE的进口正以每年30%的速度递增。例如，美国每年从RDE进口大约60亿美元的金属制品，占美国总消费量的12%，同时这些进口的年增长速度比市场增速快12%。
随着RDE的产品在美国和欧洲的核心工业部门、在越来越多的产品门类获得关键的数量增长，将来会出现真正的转变。平均下来，它们已经占到美国工业品消费的10%.如果我们根据1997年以来的趋势往下推，到2012年，这一数字将增长至28%.而相对于视听设备部门（60%）和鞋类部门（72%）取得的市场渗透来说，这还只是其中的一部分。显然，进一步替代国内采购的空间还相当大。欧洲的趋势也类似于这种情况。
主要工业部门的重新布局对本国市场的供应商意义重大。如果这些供应商不迅速采取行动，它们的业务量缩水就是不可避免的，虽然缩水的速度和数量还不一定。大多数公司需要制定一个双重的战略计划：弥补国内市场缺口，同时追随某些客户迁往新地点。根据我们的经验，仅仅执行其中的一条几乎是不可行的。
弥补国内市场缺口。显然，新的竞争现实要求所有公司在一切经营活动中积极追求资本生产力和经营效率，以确保自己有尽可能多的竞争力。但有些品种在本国市场处于结构性的长期劣势，供应商需要重新考量自身的中期战略，并理解下列选择对其业务的意义：
◆重新平衡生产与外购网络，利用RDE定位。
◆面对客户购买量降低，将目标定为更高的渗透率——这一方法在公司相对于国外对手具有明显优势或愿意作出重大价格让步时适用。
◆用更高价值和更多技术内容追求相关机会。目前这些机会还是更多地存在于本国发达市场中。不过，攀登产品价值金字塔，意味着接触到更小的目标市场——满足严格的要求，而这可能要花费相当多的时间和资源。
◆转向长期来看本土优势更大的新业务，可以将产能从日益衰落的核心业务中转移出来。
追随客户迁往RDE.根据我们的经验，大多数转移到RDE的工业品公司都倾向于继续与过去的供应商合作，只要后者也在RDE国家开展业务，而且最好是比较临近。对于关键产品来说尤其如此，因为当地供应商可能还不够合格。
不过，跟随转移的供应商应当认识到他们能享受的宽限期很短，不久就不得不与当地供应商短兵相接了。为了维持优先供应商的地位，在成本、质量和服务方面都不能逊色于当地对手。随着顾客越来越习惯于当地采购，随着当地采购以显著的加速度攀登质量曲线、降低成本，那些外来供应商的机会就大大缩水了。
无论怎样，迁入RDE的公司往往都需要调整自身经营模式，充分利用这些国家的劳动力和设备成本差异。使用更多人力、降低自动化水平、减少设备投资往往是第一步。外来公司只有充分本地化，利用好本国的独特资源配置，才能有效地与当地对手开展竞争。发达国家的公司，如果将原先的成本和资产基础结构移植到海外，而仅仅降低短期成本，只能导致最终失败。
我们的一些客户正在探索可能的商业模式，以便追随主要顾客迁往RDE.例如，可选模式之一是对顾客某个特定产品种类的整个供应链进行管理。汽车供应产业正在中国运用这一模式。这些商业概念还处在发展早期或者试验阶段，仍需在RDE市场的现实中证明其生命力。最终可能证明它们只是过渡性的解决方法，而不能完全赢得那些有可能输给当地对手的业务。无论如何，这些模型还需要通过RDE的业务实践积累深厚经验。
考察客户向RDE转移的问题时，不妨考虑以下问题：
◆我们的主要顾客明年将在哪里生产和采购？三年后呢？五年后呢？
◆我们是否对顾客在供应链方面的全球化意图有深刻理解？
◆我们可以使用哪些商务模型和选项，以满足他们的需要？
◆这些顾客会不会在现有本地供应商中找到能满足其要求的？
◆是否存在真正的机会，让我们在顾客选择的RDE，成为具有充足规模和盈利性的当地企业？
