原则上，高估和轻视都可以界说为缺少自知之明。然而，更重要的问题是：纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗？
斯坦福大学商学院从前向其参谋委员会成员咨询：MBA学生最需要学习的技能是什么？他们得到最多的答案是：自知之明——对自己的才能、缺点，以及他人对自己行为的观点有一个精确的了解和认识。
近二十年来宣布的关于情商的多项研讨标明：自知之明具有极其重要的作用。例如，学术研讨人员发现，假如人们对自己的观点与他人对自己的观点相符，他们会感到更幸福，并且分缘更好。光辉国际公司（Korn-Ferry）甚至曾宣布了一项研讨，标明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有显着正相关联系。
可是自知之明是否总是一件好事呢？并且，终究有多少管理者真正具有自知之明呢？咱们决定对这个问题进行调查。咱们深入研讨了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据，这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。咱们发现，领导者的自我点评与他人对他们的点评往往不一致。
咱们得出上述定论的原因是：首先，咱们收集了一切答卷者（包含老板、搭档和部属，但自己在外）给出的评分，用其均匀分作为标准值。接下来，咱们比较了各项评分和标准值之间的距离。咱们发现：最大的评分距离来自自我评分与标准值之间的比较。
那么，假如管理者无法精确地点评自己，咱们理所当然要问下一个问题：“管理者一般倾向于高估自己仍是轻视自己？”原则上，高估和轻视都可以界说为缺少自知之明。然而，更重要的问题是：纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗？
答案是：不一定。咱们这个对360度考核评分的研讨说明：即便你对自己技能和才能的点评与他人对你的点评高度契合，也不意味着你的领导力评分就会高。
咱们计算了调研样本中，管理者的自我评分和收到他人评分的距离。并根据这些分数差的分布情况，将之分为十组，然后找出这十组分数差对应的领导功率得分。成果标明，分数差越大，即轻视自己的程度越高，领导功率得分就越高。也便是说，最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上，越是轻视自己的人反而越会被以为是一个好领导。咱们的假设是：这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的归纳成果。
咱们还发现那些轻视自己的领导者手下，会有更多热心而敬业的职工。为什么高人一等的心态（不论是否实在）对领导功率及职工士气会有这么大的损害呢？是因为这样的领导者会传递一种高傲和骄傲的情绪吗？仍是因为这种心态会消减领导者寻求自身开展的动力？咱们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。
这个发现标明，咱们有必要把重心从教授简略的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢喜满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都白璧无瑕”，相反，带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。（不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美，却仍然赢得人们的酷爱……或许这是因为她并不生活在咱们这个实在的国际里吧。）
理论上说，高估或者轻视自己都是一种自知之明的盲点。可是上述数据显示，它们带来的成果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现，咱们又找出16个特定领导力方面，并将管理者在这些方面的自我点评与他人的点评做了比较。假如你在某一个领导力方面的自我点评高于他人对你的点评，那么咱们把这称为你的一个高估盲点。所以，假如你在这16个方面里，有8个方面自我点评高于他人对你的点评，而在别的8个方面，你的老板、搭档和部属给了比你对自己更高的点评，那么你的高估盲点总数便是8个。咱们发现，高估盲点越多，领导功率越低下，而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说，他们的领导功率至少要高出一倍。
轻视自己会有什么坏处吗？咱们的数据无法回答这个问题，可是咱们以为答案是“有时候有或许”。有些这样的领导者会花许多精力向他人证明自己。别的，轻视自己也或许会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。
当那些轻视自己的领导者收到360度点评成果，并最终发现搭档对他们的认同超出他们的自我点评时，他们得到肯定的喜悦让咱们很有成就感，那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。
总之，一个人对自己高估得越凶猛，他带有某种丧命缺点的或许性就越大，具有强项的或许性就越小。相反，一个人对自己轻视得越严峻，他有丧命缺点的或许性就越小，而具有强项的或许性就越大。
正面的自知之明意味着适度的谦善。你可以在某些方面很强，可是你不或许样样都行；不论你已经有多好，你都还可以做得更好。
