4． 管理的概念
4．1管理是指具有某种目的的企业组织，为了因应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产的行为。它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。管理的概念包含以下内容。
（1） 管理目的：高品质、低成本、严守纳期。
（2） 管理区分：品质管理、成本管理、过程管理。
（3） 管理步骤：P（计划、对策）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整，排除差异，继续防止）。
（4） 方法：运用规则、观念、工具，以达成管理的目标。
（5） 制度：管理的运行需要条理，这个条理则由大家制定，由大家遵守。
（6） 科学性：基于理论研究、实践验证，汇集整理在若干的方法，而且此方法，既间易又可有效地达到预期的目标。
（7） 艺术性：管理的执行，既没有太多异常状况，也没完全的一成不变，管理的尺度分寸，依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。
4．2管理者的思考方向
正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期，可以运用以下三个原则来观察、展开工作。
㈠以全局的眼光看待问题
① 大处着眼，小处着手。制订计划或掌握问题时，要结合整体来进行观察，才能掌握大局，了解重点所在，从而有的放矢。
② 以系统方法来观察，追查问题发生的原因。从制造-设计-企划-销售……的根源，发现部门间的差异。
③ 观察整个过程，具备前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动。在企划时如能经常想到“如果、万一”再来计划，做好事前平估，如此思考以后才能顺利执行的计划。
㈡反省工作方法
④ 不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。因此，要总结失败的原因，采取措施防止犯相同的错误。
⑤ 从重视结果到重视过程。不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来，所以要从产生不良的过程分析找出解决的方法。
⑥ 从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任，“为什么会这样”。重视原因检讨，找出防止对策，从问题的源头消除不良的因素。
㈢ 站在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。
㈣ 下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工作自己的顾客是谁，采取对采取对后续工序有利的方法改善工作。
㈤ 从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要，但是，很多措施对自己来说是改善，对其他部门而言可能是破坏或妨碍。所以除了明确自己的工作目的是什么，还要确认对后续工序的影响，从提高整体目标来加心改善。
5.管理者的基本要求
所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定的职务的人，也包括在工作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。
5．1以现场管理干部的十项要求
（1） 热爱自己的职业
l 热爱现场（自己能力发挥的舞台）
l 热爱产品（自己辛勤工作的成果）
l 热爱下属（下属成长是自己最大的成就）
（2） 走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项。
（3） 运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。
（4） 按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作。保持“现场、现物、现实，及时、及应、及至”的实干作风。
（5） 培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面-墙面-天花板-设备-工具……品质、安全、效率、现物……
（6） 积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。
（7） 积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）。
（8） 必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发积极行动。善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）。
（9） 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。
（10） 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！
5．2现场管理的要点
作为上司，要有效领导员工，必须注意以下几点：
（1） 导演和啦啦队长
如果把一个团体比做一去拔河队的话，那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队是最强壮最有力的那个队员要好得多，作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台，让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。
（2） 乐观积极
遇到困难正常人的正常反就是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都这样，自然信心大受挫折。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一从个阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发汇，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。
（3） 实事求是
对于上司的一些不合适的决策，甚至谁一看都知道的错误决断，你也不愿意向上司提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益，那么，你服从了上司指示的同时，却失去了下属的信任。
正确的做法是你要向上司及时提出，在维护上司尊严的同时，昼让上司收回或修改成命。即使上司一意孤秆，你也不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，不管最终你的做法如何，都会得到下属和上司的理解。
（4） 合理分配工作
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。
正确的做法是：把工作都合理地分配出去。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要只是责怪下属，要勇于反省和承认错误。把权力下放给下属，将责任放在自己肩上承担，这样才能让下属放开手脚，大胆工作。
（5） 用人不疑
如果你怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，自己疲于奔命不算，去工作，不再运用自己的常识、经验甚至灵感。
正所谓疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放开手脚，让下属在摸索中成长，只要他自己没有放弃，就给他足够的信任和宽松的环境。
（6） 认真倾听
以任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都 会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机会充实和提高。
（7） 维护下属的自尊
当你已经有三次连续让下属难堪而你内心很快意时，你就要注意反省了：这可能是自己心智不成熟的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
另外指责下属能力太差是不明智的。他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该是他了。应该对下属给予耐心和信心，指导帮助其克服工作中的困难。下属对于能够设身处地的为自己着想的公司，会报以感激和忠诚。
（8） 称赞下属
经常称赞下属，尤其是当着很多人的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随。这种称赞还会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。
而如果总对外人抱怨下属则会觉得你的无能，至少会认为你没能物色到出色的人选。当着一个下属的面批评另一个下属是严重的失误，你将至少失去两个下属的心。
（9） 关心下属
除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活。饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实际为下属解决一二件生活小难题，下属你自然会加倍努力工作来回报你。
（10） 为下属制造机会
每个人都是为了希望而工作，如果他感到没有前途和希望时，就会悲观、消沉、不再努力。所以要不断为下属制造机会，升级、加薪、调动、培训、表彰等等，都不失为好方法，但是，所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。
（11） 言行一致
最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖。信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺，能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没做到，你就会失去信用，其后果比你什么也不说不知严重多少倍。
（12） 让出荣誉
作为上司，拥有支配权和领导权。但是有过分的虚荣心和表现欲的话，会严重挫伤下属的积极性，作为上司的下属比长较短是不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，上司有义务为下属请功表彰，面对鲜花、掌声、奖金，上司需要具备退到后幕后的智慧和勇气。
