潮流二
RDE延续其成本与资本优势
向RDE转移的一个主要因素依然是有机会大幅并且可持续的降低运营成本和资本投资。根据我们的经验，公司将成本结构全球化，并纳入RDE，能将产品的到岸成本减少20%到40%，而资金需求也将降低相似幅度。
更低的运营成本。显然，RDE成本优势的主要元素在于劳动力成本的差异。在美国和欧洲，由于地理位置、工会存在与否及福利水平的不同，工人的每小时工资为15美元到30美元不等。与之相比，中国的工厂工人每小时大约挣1美元左右——提供了15倍甚至更多的成本优势。墨西哥和中东欧的工资是中国的2倍到8倍，但仍然大大低于美国和西欧的工资水平。扣除物流成本、其它管理成本和某些产品（如电机、变压器、压缩机）的进口关税，可实现的净节省在20%到40%之间。在劳动力高度密集的部门，如服务业，通过外包可以获得高达60%的成本优势，最近一些外包给印度的呼叫中心、业务流程设计和研发服务都反映了这一点。通过外包，GE的零售金融业务已经取得了30%到35%的成本节约，ABNAmro则节省了15%到20%的成本，AmericanExpress更节省了50%多。尽管成本的实际节约量可能变动范围很大，但发达国家和RDE之间的成本量差依然不可忽视。
此外，由于在RDE进行零件采购和物业设施管理等辅助服务的成本较低，在RDE开展业务的公司还能因此间接受益于RDE的劳动力优势。同时许多RDE的供应商出于自身成长考虑，愿意在中短期接受相对较低的利润，这就进一步扩大了成本优势。
在我们看来，今后十年，除非经济出现较大波动，RDE和发达国家之间的成本差距不仅不会大幅缩小，而且在很多情况下还将扩大。一段时间以来，在多个RDE开展业务的领先企业持续降低购买成本，年降幅可与在发达国家实现的降幅相媲美。此外，由于其特殊的人口特征—失业人口数量很大，中国和印度的工资增长有限。（不过未来两到三年，一些供应较为紧张的劳动力——如资深工程师和高级经理——可能出现暂时短缺和工资峰值，直到劳动力市场重新实现供求平衡。）
RDE与成熟市场中劳动工资率的差异十分巨大，以至于即便二者的增长率相差两位数，在可以预见的将来，这一差距依然会是不容忽视的。事实上，如果不出现较大的经济被动，实际工资差异的绝对值还会增加，至少今后几年是这样。此外，随着规模扩大，生产经验沿学习曲线的攀升和供应链的更加稳定，一家公司走向全球的“隐性”成本——例如一次性建设成本和持续的RDE风险管理成本——将会收缩。
较低的投资资本要求。RDE优势的另一个重要源泉在于较低的投资资本要求，这一点常被忽视。较低的劳动力成本对损益情况有利，而较低的资本投资则意味着资产负债表上的重大节约。用资本总回报计算，较低的产品成本与较低的资本投资相结合，能对企业的总效益产生重大影响。在RDE投资的资金要求之所以较低，有两个基本因素：首先，较为便宜的工厂设施、机械和设备（PME）；第二，有机会用人工劳动代替价格高昂的技术。
看一个例子。我们有一位客户是一家大型金属制造商，他们正在考虑选择美国还是中国进行全新的厂房建设。最初的目标是，不论最终选址哪里，新公司的年收入要达到1亿美元。经过考察比较，公司决定选择中国，由此有望将产品的到岸成本降低20%左右。公司计划在中国使用原先为美国设计的同一幅图纸，并预计PME总共要花费8000万美元左右——与在美国设厂所需投资水平相似，并预计在生产正常化以后资本回报率达到14%.然而，当项目团队来到中国，和当地工程公司讨论项目细节时，他们很快发现，虽然某些设备比计划中昂贵得多，但是大部分中国生产的机械设备，如锻压机，价格比他们预想的要低40%，同时也不会降低公司的运营标准。此外，在建设工厂和基础设施——如道路连接、电线、水管等方面，公司还能节省30%的成本。总体看来，公司建厂只花了5000万美元，而不是8000万——美国需要的投资量，这样，生产正常化以后的资本回报率达到20%到22%.在这个例子里，仅仅资本优势——未考虑任何经营成本优势——就足以支持在RDE的扩张了。
如果公司能用人工替代一些机械，如材料处理系统和包装线，那么资本数量能再降低500万到1000万美元。许多在其它地方由昂贵而不够灵活的机器完成的工作，在RDE完全可以交给更廉价、更灵活的熟练工人去做，而不影响质量。如果公司重新设计流程，实现这一替代，其劳动力成本会增加15%，但资本回报率将提高2个百分点。不过当时，公司还不愿意进行这一替代所需的相当大的流程改造。
结合RDE的成本和资本优势考察自身位置，应提出如下关键问题：
◆考虑隐含成本，目前如果在RDE生产产品、然后出口，有多大的净成本优势？三年以后呢？五年呢？
◆选址RDE，我们在主要PME上能节省多少资本支出？
◆在RDE开展业务将对我们的长期整体经营业绩产生怎样的影响，包括成本竞争力定位、运营资本效率和资本回报方面的影响？
